本文來自:表外表里,作者:周霄、張怡,編輯:付曉玲、胡嘉雯、閔知


一年多以來,海底撈的股價,從最高點的85(港元)跌了80%,近乎腳后跟斬,這讓很多執著抄底的人蠢蠢欲動。

比如,雪球上就不乏“海底撈已經跌透了,機會來了”的觀點。

但你若真的選擇抄底,很可能會掛在半山腰——畢竟現實中的抄底,往往是右圖這樣的:

那么,什么時候才是抄底的好時機呢?

研究過行業同類型標的后,我們發現,星巴克在2008年就有類似的情況。

彼時遭遇經營危機的星巴克,股價回撤探底持續了近兩年,從接近16美元,跌到了3.5美元,跌幅近80%。但2009年危機過后,股價一路上揚,到2013年小幅回撤前,漲了近7倍。

相比于海底撈,星巴克的情況雖有差異,但作為行業同類型標的,其具有借鑒意義。

本文就將從收入、支出兩方面,厘清星巴克是如何探底及逆轉危機的,以試圖從其“逆風翻盤”的過往經歷中,找出能影響海底撈價值拐點的關鍵要素。

收入端:被麥當勞狂打臉后,上演產品力逆轉

2008年,北美市場正身處金融危機的“漩渦”,而彼時,星巴克也正處于經營危機之中。

金融危機沖擊經濟和居民消費水平,這讓人難免懷疑,星巴克當年的危機,是受宏觀經濟環境影響。

最典型的例證是當年美國家庭人均年收入開始下滑,而星巴克的營收增速也同期出現大幅下滑。

這樣的歸因經不起推敲??梢钥吹?,同一時期、同樣有咖啡業務(第二增長點)的麥當勞,收入增速降幅并不大。而且其股價表現,和星巴克完全相反,逆勢上漲。

那么,到底是什么原因導致了星巴克營收下滑呢?我們把鏡頭切回到當時。

2008年底的一天,美國西雅圖星巴克總部門口的電線桿上,突然出現了一塊充滿挑釁意味的廣告牌。上面用大字寫著“4美元是愚蠢的”,下面還有一行小字:“我們開始供應即磨咖啡?!?/p>

這只是開始,很快類似的挑釁廣告,充斥在西雅圖的街頭。而炮制這一切的始作俑者,正是麥當勞。

其之所以選擇如此撕破臉的挑戰方式,并不是“盲目”的狂妄,而是機不可失。

早在2006年,麥當勞即推出了咖啡業務,雖然當年就實現了兩位數銷售增長,但在業內仍屬于圈地自萌的所在。

不過,這種情況在在2007年之后出現了變化。

通過熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等一系列新品的推出,麥當勞的咖啡逐漸受到了消費者的認可。比如,美國《消費者報告》雜志2007年的調查顯示,美國消費者認為麥當勞的“特級烘焙”咖啡口味,已不遜于星巴克的同類咖啡。

接著,金融危機的爆發,又為麥當勞增加了一個籌碼——它的濃縮咖啡的平均價格,比星巴克低75美分(約5元人民幣)。

如此一來,在當時的經濟背景下,還有什么比“用更便宜的價格,喝到和星巴克一樣口味的咖啡”更具賣點和誘惑力呢?

然而面對業余競爭者的囂張挑戰,自詡專業的星巴克,在核心的咖啡品類上,卻沒有拿得出手的創新與之抗衡。

如下圖,2004-2008年,星巴克都囿于曾經的爆款星冰樂系列的發掘;與之相比,麥當勞則在咖啡領域,動作不斷,甚至依靠高利潤的拿鐵和卡布奇諾咖啡,一舉扭轉頹勢。

感受到壓力,星巴克采取“圍魏救趙”的策略,進入早餐、午餐等市場,售賣三明治等,“直搗”麥當勞的主業。

具體的策略是,在麥當勞上午10點半結束早餐,即停止供應三明治時,提供全天供應早餐三明治的服務,吸引用餐客戶。

星巴克對此打法給與了很大預期,比如其高管公開表示:“外帶早餐市場大約價值700億美元,其增幅可達5%或6%。相信星巴克能夠分得相當不錯的市場份額?!?/p>

但現實是,星巴克“偷雞”失敗了!

如下圖,2008-2009年,星巴克食物品類的銷量并沒有什么起色;與此同時,其顧客滿意度指數,也不升反降。

危機遲遲找不到出口的膠著timing,已卸任8年的星巴克核心人物舒爾茨,不得不重新回歸。

在舒爾茨后來的采訪中,有一段對當時星巴克店面體驗的描述:“一天,我走進西雅圖的一家星巴克門店,忽然感到非常沮喪,因為店內充斥著燒焦的奶酪味道。這些味道大大地影響了咖啡的魅力?!?/p>

事實上,他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相,而另一原因是,增加早餐也讓顧客等待的時間變長,體驗變差。

基于此,他重新執掌后,當機立斷提出,星巴克要回歸核心咖啡業務。

這次,星巴克沒有再“自以為是”地動作,而是推出了一個新論壇(Mystarbucksidea.com),來監控和評估消費者的需求反饋。

同時,還一反常態,大肆進行營銷。比如,買下NBC《周六夜現場》(收視率第二高)的單個付費廣播點;熱衷病毒式營銷等。

人設上“接地氣”的同時,星巴克也開始在產品方面增大動作。

比如,據2008Q2電話會議:新推出的“三葉草”系列,在西雅圖和波士頓的門店實驗,取得了初步良好的成果;而主打便捷的即沖咖啡品牌Starbucks VIA? Instant,也符合當時的經濟背景。

或許是教訓過于慘痛,星巴克對產品力就此真正重視了起來??梢钥吹?,其研發費用在2009年之后,持續大幅增加。

產品力起來,并通過宣傳打出去后,星巴克的口碑再度恢復。

而體驗再度變好的星巴克,順勢恢復了會員體系,并以金卡持有人,可在所有商店購物、獨家優惠和折扣上享受10%的折扣等尊享體驗,提高消費者的復購率。

數據顯示,截至2008Q3,星巴克的注冊會員就超過了100萬,會員收入達到了1.5億美元。

更重要的是,逐漸培養起了用戶的忠誠度??梢钥吹?,此后星巴克的會員用戶數和會員收入,一直在持續上升。

而產品力得到修復,咖啡業務的銷售額提升,2009-2010年,星巴克的同店增長率恢復增長,帶動了營業收入的整體增長。

收入情況的反轉,體現了星巴克業務調整的有效性。但實現這樣的結果背后,似乎有不少花錢的地方。那么,整體支出上劃算嗎?

支出端:“蒙眼狂奔”帶累供應鏈,“心機”裁員解決低效

數據顯示,2000-2008年,星巴克全球店數“蒙眼狂奔”,增長了1.31萬家。

眾所周知,餐飲行業的規模擴張,規模效應有限。

這里面,就涉及可變成本——原材料以及倉儲運輸成本(供應鏈)來說,一般賣得越多,成本越高;賣得少,成本也相應較低。

但在2008年,星巴克的情況卻是逆“常識”的。

數據顯示,2007年10月-2008年10月,星巴克在美國開店至少一年的門店銷售額,下降了10%,但同期星巴克在美國的供應鏈成本卻增長了10%——從7.5億美元上升到8.25億美元以上。

也就是說,銷售額降低了,可供應鏈成本卻在不斷上升。

而這樣的情況,在門店人員上也有著類似的呈現。一般來說,門店人員的數量和單店銷量的情況成正比。

可這一時期,在門店銷售額下滑的情況下,星巴克的單店配備員工數,卻大幅增加,甚至在2006年最高達21人。

那么,星巴克為什么會有這么反常的表現呢?我們來一一分析。

針對供應鏈成本高企問題,市場上有不少觀點認為,這要歸咎于2007-2009年全球咖啡豆價格出現大幅上漲,造成原材料成本上升,沖擊咖啡市場。

但事實上,這個觀點站不住腳。

資料顯示,星巴克在2004-2009年間,即拓展了咖啡豆種植基地??梢钥吹?,在哥斯達黎加、危地馬拉、塔桑尼亞三地種植中心的支撐下,該時期星巴克的原材料成本,并未受太大影響。

更精確的解釋是:問題出在倉儲運輸方面。

用星巴克全球供應鏈運營執行副總裁皮特.吉本斯的話說:“我們的增長速度太快了,以至于我們沒有把供應鏈基礎工作做得足夠好?!?/p>

這話顯然過于美化了,為了配合門店的“狂奔”,星巴克的倉儲配送不管不顧地快速膨脹。

如下圖,2004-2007年,星巴克全球烘焙中心及倉庫配送中心面積,擴大了接近600平方英尺;倉儲配送中心數量激增到12家。

但規劃不足,倉促擴張的結果是:

·為了擴大覆蓋設置的配送中心,過度分散,導致燃油成本提高。

·為了快速擴張,引入的第三方配送公司占比過重(有8家),拖累整體配送效率。數據顯示,2008年能夠及時收到所需物品的門店比例僅為35%。

就這樣,供應鏈成了星巴克擴張的犧牲品,成本逆勢急劇攀升。

備注:運輸及原材料成本為銷售成本減去租金總成本

而關于人員配置的問題,則主要有兩大成因。

一個是,門店在產品生產制作上的落后。

比如,這一時期星巴克還在使用需要咖啡師手工操作的半自動咖啡機,一杯咖啡的制作時間,經常在3分鐘以上;同時,門店管理系統也很老舊,充斥著傳統且低效的收銀機。

如此一來,為了保證生產和經營需求,需要更多的人員配置。

另外,上述說過,星巴克為了應對競爭,增加了很多餐食SKU,比如三明治,這也需要雇傭更多的人手來應對。

但這一階段單店的銷售情況并不理想,結果就是運營成本支出高漲,但單店人效很低。

備注:星巴克在處理財報時,將門店人員和店鋪運營支出算作了費用。本文中為了匹配國內的認知習慣,將其歸為支出端。

面對“罪魁禍首”原來都是自己的局面,舒爾茨重新回歸之后,開始星巴克“革命”。

就供應鏈來說,星巴克一方面著手縮減烘培中心及倉庫的面積,只2009年就縮減了183平方英尺。

另一方面也對第三方供應公司進行了優化——縮減第三方供應商的數量,并通過“記分卡”制度,考核第三方物流公司配送效率。

通過革合作伙伴的“命”,2009年開始星巴克的供應鏈成本占比,持續大幅下降。

而在門店員工問題上,星巴克的處理更是充滿了“心機”,具體表現為:

星巴克通過將半自動咖啡機La Marzocco替換成Verismo和Mastrena等全自動咖啡機,引入新的人力管理軟件簡化工作流程等設備更新換代,優化運營效率。

已然讓其有了充分的理由,來縮減人員。

但或許是怕落人口舌,星巴克并沒有激進裁員。相反,舒爾茨撒了3000萬美元,把數千位門店經理,集中到新奧爾良開會培訓。

會場兩層樓高的展廳里,復制了咖啡種植園的樣子。這表面是用天價打造沉浸感,對門店核心人員,進行全面綜合的培訓迭代。但實際想向門店管理者傳達的就一個概念:如果不能盈利,星巴克就會消亡。

把門店管理層拉到統一戰線,接下來的事就好辦了。

可以看到,2009年星巴克的門店員工減員接近3.2萬,單店配備人數從20人降到了14人左右。

“胡蘿卜加大棒”下,2009年星巴克的運營成本支出,開始拐頭向下。

至此,成本端的危機緩解,單店效率提高。

不過,對家大業大的星巴克來說,單店效率的提高只是一方面,要整體提效,就需要在費用上精打細算。

數據顯示,2000-2008年,伴隨著門店快速擴張,管理難度的提升,星巴克的管理和總部運營等非門店人員數量攀升。這帶來了管理費用的拉漲。

舒爾茨回歸后,對這些只坐辦公室,貢獻有限的非門店員工,手段更為嚴格,具體表現為:

·從上到下,裁掉了CEO、美洲業務負責人及國際業務負責人等高管。

·截至2009年裁員人數達到2000人,相當于裁掉了四分之一的總部員工。

相應地,管理費用支出大幅下滑。

備注:2009年管理費用的明顯提升,是遣散費的遞延支出造成的。

收入回升,支出縮減有道下,2009Q2之后,星巴克凈利潤增長由負轉正。

小結

2008年,重新執掌星巴克的舒爾茨,用“如果不能盈利,公司就會消亡?!眮硇稳莓敃r的危機程度。

如今來看,這并非夸張之言。

復盤過后,我們清晰地知道宏觀環境惡化、開店太快,并非導致“星巴克危機”產生的根本原因,其實質上是諸如產品SKU無序擴張、低效運營、供應鏈混亂管理等多種因素造成的。

后續舒爾茨逐一改善這些因素,星巴克才重拾“驕傲”。

回歸到海底撈,自去年11月份以來,市場只看到了所謂的“啄木鳥”計劃——關店300家,似乎是不夠的。

最新海底撈交流紀要披露出來的經營數據,其春節期間的翻臺率是2019年同期的70%,依然低于4,便是最好的證明。

在張勇沒拿出更多實質性「改革措施」之前,投資者僅僅博弈——疫情消散、宏觀轉暖,以及所謂的啄木鳥計劃,答案是不言而喻的。