本文來自:表外表里,作者:張冉冉、赫晉一,編輯:付曉玲、曹賓玲


這個季度,永輝超市“扭虧為盈”,空氣中彌漫著樂觀的氣氛。

此前,在2021Q1財報發布時,永輝超市的機構投資者從2020年末的244家,驟然降低至14家。

那時,機構投資者們看到,互聯網巨頭們紛紛入場“買菜”,于是奪路而逃。

而如今Q1財報發布,163家券商建議買入,103家券商建議增持。

市場從崩塌式撤離到再次“搖旗吶喊”,似乎邏輯反轉。

如下圖,該季度永輝超市凈利潤結束連續5個季度的虧損,首次恢復了正增長。

在業績會上,管理層也是信心滿滿,并將本期毛利提升歸因為:競爭激烈程度比去年緩解,公司品類結構繼續優化。

那么,永輝超市的真實情況究竟如何呢?這一業績是“日薄西山”后的“回光返照”,還是“觸底反彈,走出谷底”的信號?

一、競爭從跨緯,來到同一緯度

“生鮮超市如永輝、家家悅,其競爭對手不再是超市行業的競爭者,而是互聯網巨頭美團、拼多多等。競爭格局發生根本變化,生意模式可能受到明顯沖擊,進而影響盈利的不確定性和投資回報率的降低?!?/p>

這是市場對永輝競爭困境的普遍看法——社區團購等可能搶走永輝的流量,破壞其盈利模型。

而這種預期,確實有事實支撐。

彼時,互聯網巨頭攜資本入場生鮮社區團購,以扶貧式價格戰打法,破了永輝超市在生鮮領域建立的“生鮮引流+食品日用盈利”競爭壁壘。

在其從一二線到三四線城市,快速滲透的碾壓下,永輝在相關市場鋪開的門店受到嚴重沖擊。

比如,永輝2020Q4DH會議透露:后疫情的時代,包括社區團購跟線上,對小型業態有造成很大的沖擊。而小型業態指的是永輝mini店。

另一方面,疫情催生了大量“生鮮到家”的需求,生鮮行業迎來機遇,前置倉模式同樣在資本助力下,在一二線城市快速發展。

而這些新零售渠道的分流,對永輝的線下客流、門店營收和運營成本都造成影響,進而壓制了業績。

不過,現在這些外部約束條件,暫時性又發生了一些變化。

就社區團購來說,一方面政策影響,另一方面燒錢游戲走到盡頭,行業僅剩美團優選、多多買菜、淘菜菜等幾家頭部,競爭格局趨于穩定。

而這些勝出的巨頭玩家,很多也元氣大傷。比如,美團自開始大力投入社區團購業務后,虧損迅速擴大。

基于此,社區團購正式從一窩蜂搶流量進入“高質量發展”階段。

比如,美團2021Q3DH會議提到:美團優選在遵守法規及確保合理定價政策的基礎上,非常重視高質量增長,不是一味地追求增長。

這反饋在行業的具體舉措上,一方面大家都在開源:

擴充SKU要盈利,比如,興盛優選一開始以生鮮品類的爆品做引流,后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。

另一方面節流:

不再打“價格戰”,釋放盈利空間。如下圖,2021年7月開始,社區團購的折扣率大幅下降。

而進入2022年,又開始收縮戰線、精簡人效:

3月,京喜拼拼業務從原先的20多個省份到僅保留北京、山東、河南、湖北四省市;

4月,淘菜菜被曝從年初就開始裁員;

4月中旬,美團爆出開啟新一輪大規模裁員動作,快驢、美團買菜、美團優選是重災區,占比幅度約為20%。

4月下旬,繼退出新甘肅、青海、寧夏、新疆等西北省份后,美團優選退出北京市場。

社區團購巨頭“休養生息”,給了永輝超市喘息的機會——競爭回到了正常商業范圍。

而前置倉生鮮模式,也有類似的變化。

以叮咚買菜為例,其重資產的前置倉模式以及“最快29分鐘送達”帶來的高履約成本,導致其2019-2021年,累計虧損超過100億。

以前,有投資者的錢可燒,這不是什么問題。但現在融資環境惡化,前置倉從明星獨角獸淪為二級市場棄子。

沒有金主爸爸支撐,無法再像之前那樣大肆做營銷、搞補貼,通過做大單量,實現規模效應。

而想要靠自己活下來,它們紛紛轉向追求效率。

比如,叮咚買菜2021Q4DH會議說道:已經將戰略從規模第一改為效率第一,上海市場已實現盈利。

也就是說,前置倉的價格優勢也一定程度消減,或要與超市消費同一緯度競爭。

綜上,過去壓制永輝超市業績的外部條件——社區團購的價格傾軋,生鮮引流相似打法;前置倉在一二線城市的價格和便利性攻勢,隨著競爭走向理性,邊際改善明顯。

這樣的態勢,為傳統線下商超,留下了難得“一口喘息之機”。永輝超市自然也是受益者。

這側面也說明,永輝這家生鮮商超,并沒有什么護城河。業績好壞,屬于看天吃飯。

二、積極應對競爭,反而拖累毛利率?

2020年底,社區團購最野火燎原般瘋漲時,名創優品創始人葉國富曾表示:“社區團購再干一兩年,500平方以上的超市基本上沒戲了?!?/p>

但事實上,就那時永輝超市的業績大滑坡來說,完全斥責于“天災”——社區團購們,其實并不準確;更大程度源自“人禍”——內部戰略制定,出了偏差。

如下圖,2019Q4永輝超市就出現了虧損情況——毛利率下滑明顯,凈利潤由正轉負,虧損達3700萬。

只是,2020年上半年疫情肆虐,菜市場、農貿市場紛紛關閉,大型零售超市因為要承擔穩定食品供給的作用,永輝的生意反而更好,掩蓋了這個問題。

而問題拖得越久,爆發的時候威力更大。

數據顯示,2019年永輝超市進行了達規模擴張。如下圖,大店數新增205家,mini店新增573家。

2020年初,時任永輝超市總裁李國曾對媒體表示,對全國門店擴張速度很滿意。

但事實上,2020年上半年財報顯示:永輝mini店僅實現銷售14.51億,虧損1.3億。

而之所以造成“流血擴張”,和永輝超市2019年將業務覆蓋的24個省區調整為“十大戰區”有關。

這么做的初衷是把權力更大限度地下放到戰區,通過內部競合促進發展,但執行結果變形。

據2020年股東大會:我們跟“戰區”說的是mini店擴張的虧損不計入戰區利潤考核,戰區只管“先往前沖”,不用管mini店的虧損,結果導致各個戰區后來去“收店”,好的、不好的都收。

這樣的戰略指導,自然給未來埋下了“禍患”。

2019年年報顯示,十個大區中,有九個的毛利率同比增長,都有不同程度的下降。

更雪上加霜的是,這樣的單戰區經營水平,明顯不足以應對社區團購和前置倉們的競爭傾軋??梢钥吹?,2020Q4永輝超市虧損了3.7億。

這樣情境下,自然出現了開頭機構投資者那一幕。被資本市場扇了一巴掌的永輝超市,后面就學乖了。

從2021年下半年,將“戰區制度”調整為“省區制度”。

新制度下,以供應鏈來說,區域采購是中央直管的,通過規模的數字化分析,上通(跟供應商直接談判)下達,實現規模效益。

架構雖優化了,但前模式遺留的問題并未消失。調整架構同時,進一步收拾“爛攤子”。

用資本市場的一句話說:在過去半年里,逐步“業績筑底”。

大量關閉虧損門店,造成的相關資產提取減值準備3.09 億,將公司2021年的資產減值損失推高到7.77億。

除了修正偏差的拖累,永輝超市針對外部競爭的相關應對,進一步加大了其虧空(實質有“洗大澡”嫌疑)。

比如,優化商品結構,減少庫存,在前期一定程度影響到了毛利率——2021Q1-Q2,毛利率從20.5%降低到17%左右。

另外,對到家業務進行整合,投入線上業務,帶來了營收增量:2021年線上實現銷售額131.3 億,占比 14.42%。

但也拉低了毛利率,同期線上業務的毛利率水平低于線下,線上業務虧損8.4億。

也就是說,在“戰略糾偏”和“洗大澡”后,業績就基本到了谷底。

而現在,甩掉包袱,輕松上陣的永輝,開始了“同比游戲”。

據2022年4月交流紀要:壞賬和減值準備的計提基本完成,2022年在利潤端會看到轉正;

到家業務的經營質量改善,2022Q1接近于盈虧平衡,這部分增量對后續經營比較正向。

此外,降庫存舉措也反饋出運營效率提升。如下圖,2021年永輝各個季度末的存貨均同比下降,2022Q1存貨周轉天數也顯著降低。

如此一來,毛利率2021Q3開始恢復向上,2022Q1達到近22%,接近正常水平——一般超市行業的平均毛利水平在25%左右。

更重要的是,跌過跟頭之后,永輝開始“討好”投資者——據交流紀要披露:2022年更注重經營質量和模型的跑通,不會追求大量開店帶來的增長。

于是乎,在清理完“人禍”后,“同比游戲”的故事,開始講起來了。

小結

靠“生鮮引流+食品日用盈利”的差異化打法,永輝超市兢兢業業十幾年,才做到行業頭部。但社區團購和生鮮電商,幾個月就用低價戰略將其核心優勢擊垮。

現如今,由于互聯網行業監管等原因,社區團購處于行業出清期,大環境變好同時,永輝經過一番“內部改革”,似乎看到了“爬出谷底”的跡象。

不過,我們認為,如此對環境敏感,更說明這一生鮮社區生意,毫無護城河可言。

以及僅看當下,這一次“靚麗”,或許只是一場“同比游戲”而已。